成本管理控制存在的问题以及对策

时间: 2020-12-09 15:32:00     来源: 论文范文网
当前,成本管理在我国企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥,成本管理没有落到实处,成本管理的思想没有得到更新。其存在的主要问题是:
1.制度不完备
执行不到位在现代企业管理中,都可以认识到成本管理的重要性,虽然建立的部分制度,但由于制度不完备,例如:只有考核,没有奖惩等情况,造成成本管理指标得不到落实。目前,我国许多企业只注重生产过程中的成本管理,忽视供应和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减;在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算。
2.成本管理战略方向不明确。
我国的企业集团组建,在一定程度上具有行政性、盲目性,很少从战略成本角度来考虑,企业集团核心层的成本管理战略方向不明确。目前,对企业集团的规模战略强调过多,认为只要规模上了,就自动可以产生规模经济,而很多事例都证明了盲目的扩大企业规模,企业成本管理战略目标不明确,最终导致规模不经济,企业如果过多涉及不熟悉的领域,战略成本动因的数量就会急剧增加,最终导致企业破产。
3.3.成本管理结构不合理。
重战术,轻战略,或者在组建集团之初,还有着明确的成本战略目标,但是这种目标没有持续性,在空间上,没有将集团的总体成本战略意图进行有效的分解,不能形成有效的分层次、分单元的成本总体管理结构,不能形成相关成本管理体系;时间上,在整个产品生命周期中,较多的关注生产过程中对成本的管理,而对于前期研发和售后服务的成本管理不够重视。
现有会计系统需要创新现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
3.4.内部控制制度的缺失。
所谓内部控制,是单位为了保证实现经营管理目标,在分工负责的前提下,组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施,用以明确单位内部各职能部门的职责和权限,形成一个完整、严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称,包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。大量的管理实践证明:得控则强、失控则弱、无控则乱,因而,内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。但现阶段我国很多企业却存在着内部控制制度的缺失,有的企业虽然有内部控制制度,但内部控制制度却存在着很大的漏洞,不能起到相互控制的作用。


现代企业成本管理对策


4.1实现观念突破,树立成本意识
企业是追求盈利的组织,实现利润最大化是其终极目标。我国长期处于计划经济体制,企业作为单纯的商品生产者,缺乏降低成本,追求效益的积极性和主动性。要使企业在市场经济下追求利润最大化,必须使企业管理层增强成本意识,实现观念上的突破。观念,是思维的出发点。没有正确出发点,就没有正确的方法论;没有正确的方法论,就没有能够解决问题的手段。建立和完善社会主义市场经济体制,是社会主义初级阶段的一场革命,不转变经营管理的观念,企业就难以从根本上实现降本增效之目的。
企业在进行成本管理时,应将全体员工、所有部门,特别是与成本的发生密切相关的诸如决策者、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本管理的主体,并将成本管理意识作为企业文化的一部分,自上而下树立起成本意识和效益观念,让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性,人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中采用成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制的同时,应积极采取一些如“以人为本”的旨在实现自我价值的内在激励与约束机制,充分发挥每一职工的创造性和积极性,使成本管理与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为。
4.2降低系统成本
建立了成本管理的基础工作,确定了降低成本的途径,还不能说成本管理工作已经完成。因为成本管理是一个系统工程,它充分体现在企业生产经营的各个环节上,只有通过各种方法、思想和体制等一系列手段,才能真正把成本管理搞好。
1.引入先进的成本管理方法和手段。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向,以价值链为中心,对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”,消除一切不能增加价值的作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体的优化,确立企业竞争优势。
2.建立成本管理新机制。企业的成本管理是一项涉及面广、各种因素复杂的管理,仅仅由财务部门来控制是远远不够的,必须补充和完善企业内部成本管理机制,从而达到事前、事中和事后的全过程控制。这些控制机制包括:成本的决策控制、成本的预算控制、成本的事中控制、成本的分析控制、成本的考核控制。
3.在成本管理中引入战略成本管理思想。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的,它把企业内部结构和外部环境综合起来,从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。




4.3建立科学的成本管理体系
由于企业成本是在企业生产经营过程中逐步实现的,企业成本都是以不断变化着的数字或文字的形式在财务上加以体现。因此企业的成本管理也必须是由财务部门在企业各单位的协调下,形成对整个的生产经营过程中的每一个成本形成的环节进行控制分析,从而制定各项管理措施,但是当前有许多企业错误地认为成本管理与成本核算只是财务部门的事情,片面地强调财务部门在成本管理工作中的地位与作用。事实上单靠财务部门是难以进行成本管理的,必须靠企业各部门的有力配合,也必须得到企业高层领导的支持,因为成本的管理过程牵涉到整个企业的生产经营过程中的方方面面。
运用系统论的观点,建立成本信息控制系统把成本管理作为一个综合大系统,成本管理作为若干个子系统,按照成本发生、发展规律,运用有关成本管理的信息软件,建立成本信息控制系统,以达到把成本管理在最低水平的目的。例如主要的子系统有:成本预测系统,成本核算系统,成本的日常控制管理系统,成本的预算考核系统。
4.4注重信息化管理
战略成本管理需要利用的信息很多很复杂,更新也比较快,光靠人脑已经难以应付。现代企业的成本管理,尤其是成本预测与成本分析,有时必须依靠一定的电子信息系统才能有效完成。随着市场竞争的日益深化,企业资源管理(包括成本管理)方面的软件更新换代也日益频繁;随着Internet的产生和发展,已经产生了电子商务,着眼于企业内部的信息化管理软件和技术(如ERP )也开始暴露出欠缺,我国大型集团企业应着眼于将ERP变为企业商务管理(EC或EB)的一个子系统,实现成本的全球化战略管理。
4.5成本管理的范围扩展
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新,现代成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而,对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说,成本管理更有必要注意企业外部环境的影响,应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑,树立战略成本的理念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以加强企业的竞争力。
成本管理的范围扩展到整个企业。一说起成本,似乎这只是会计部门和生产部门的事情,这种认识极为有害。从以上分析可以看出,现代成本动因的理解是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制,要求企业各个部门的协调和共同努力。因此,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以加强企业的竞争力,迎接加入世贸组织的挑战。
4.6实行内部控制
内部控制是一个有机的系统,我们应该对控制环境、控制目标、控制技术进行全面考虑。控制环境的三个因素要相互联系、相互制约、缺一不可;对于控制目标,当实际工作没有达到计划目标时,不能轻易容忍差距,而应认真分析执行过程,寻找原因;而控制技术,可以从以下四个方面进行改善:1、建立、健全与业务规模相适应的组织机构;2、根据岗位选择合格的人才;3、控制措施有效、到位;4、控制标准明确。
总之,企业要结合自身特点,优化控制环境,明确控制目标,改善控制技术,并在管理实践中不断完善内部控制系统,提高内部控制的效果。同时,为了保证企业内部控制制度的有效实施,企业还应建立、健全相应的内部牵制制度、内部稽核制度、内部审计制度、授权批准控制制度和会计系统控制制度,加强现金流量预算、应收账款、财务风险等方面的控制,只有各个方面得到平衡,各项制度能更好的协调起来,才能保证内部控制制度的有效,进而保证成本管理、管理的有效实施。